Wat doen jullie nu eigenlijk?

Als bureau voor team- en organisatieontwikkeling zijn wij natuurlijk goed, integer, theoretisch onderlegd en gericht op het behalen van praktische resultaten. Geen concullega zal anders beweren. Met onze club van zeven bevlogen adviseurs bewijzen wij keer op keer bij en met klanten onze waarde. Welk bureau zal over zichzelf anders beweren? Ja, maar wij zijn CEDEO-gecertificeerd (96%!).

Enfin, nog harder van de daken schreeuwen hoe goed we zijn? Nee, weet je wat? We beschrijven een casus waarover in de desbetreffende sector nog met regelmaat gesproken wordt. In 5 minuten heb je antwoord op de vraag:

“Wat doen jullie nu eigenlijk?”

Een voorbeeld uit de praktijk, een antwoord op de vraag…

Deze casus komt uit de rechtspraak. Een sector die, zoals ik ooit hoorde zeggen, kan wedijveren met de medische stand als het gaat om eigengereidheid. En gelukkig maar. Deze professionals nemen besluiten met verstrekkende gevolgen. Dat vraagt stevig in je schoenen staan en een duidelijke opvatting over je professie en je organisatie.

Op basis van een nationaal kwaliteitsonderzoek worden rechtbanken door de centrale overheid verplicht hun werkprocessen aan te passen zodat bijvoorbeeld rechtzoekenden minder lang wachten op de behandeling van hun zaak en zij ook beter inzicht hebben in het verloop van hun zaak.

Een bepaalde rechtbank wil deze verplichte procesaanpassingen aangrijpen:

  1. om te investeren in organisatiecultuur: van slimme professionals naar een cultuur van slim samenwerkende professionals (van activiteit naar procesgericht als eerste stap)
  2. om met alle ± 50 medewerkers van Bestuursrechtteams stil te staan bij mogelijke andere organisatorische verbeteringen met als doel: productverbetering.

Dit ontwikkelingsproces roept verschillende reacties op bij de diverse professionals.

Voor rechters werpt dit zeer fundamentele vragen op waarover meningen nogal uit elkaar lopen (‘finale geschilbeslechting’, wel of niet?);
gerechtssecretarissen hebben zorg over de kwaliteit en continuïteit van het werk tijdens dit proces;
administratie medewerkers voelen zich in eerste instantie niet betrokken: “Wij voeren alleen maar uit”;
leidinggevenden willen met het meedenken van medewerkers geen valse verwachtingen wekken en zijn bezorgd dat dit proces uit de hand loopt.

Wij worden gevraagd om samen met het MT en de projectgroep een proces te ontwikkelen met een duidelijke deadline en heldere rollen, dat op enthousiasme en betrokkenheid kan rekenen van leiding en medewerkers.

 

Ons plan van aanpak

  1. In twee bijeenkomsten met leidinggevenden en leden van de projectgroep zijn afspraken gemaakt over de grenzen van dit ‘meedenkproces’: wat is wel/niet bespreekbaar, bij wie ligt de uiteindelijke beslisbevoegdheid en welke rol hebben medewerkers en de verschillende teams. Daarbij steeds scherp gelet op wat gezegd wordt en wat ‘onder tafel’ wordt gezegd.
  1. Met alle medewerkers in twee bijeenkomsten van 2 uur het proces geschetst: het doel, de wens om alle medewerkers een heldere rol te geven en ook duidelijk gemaakt wie wanneer beslissingen neemt. Ten slotte onderwerpen opgehaald uit de groep die meegenomen worden in dit project van organisatieontwikkeling. Medewerkers reageerden van enthousiast tot afwachtend nieuwsgierig. Enkele treden toe tot de projectgroep.
  1. Samen met leiding en projectgroep een agenda gemaakt voor drie ‘werkconferenties’ waarin alle medewerkers betrokken worden om de belangrijkste thema’s uit te werken naar praktische scenario’s.
  1. Vrijwel alle medewerkers bezoeken de werkconferenties en werken daar in subgroepen thema’s uit naar werkbare scenario’s op hoofdlijnen.
  1. Alle scenario’s uit de werkconferenties worden verwerkt door de projectgroep en teruggekoppeld aan de medewerkers in een bijeenkomst. Enkele punten worden bijgewerkt en enkele dilemma’s blijven bestaan. Vervolgens gaat het naar de leiding en zij nemen gemotiveerde besluiten op basis van de aangeleverde scenario’s.

Het resultaat

De meeste punten uit de scenario’s neemt de leiding over: veel praktische verbeteringen. De keuzes, die de leiding maakt, zijn onderbouwd. Ook het niet overnemen van suggesties leidt op deze manier tot ‘goedkeurend knikken’ van medewerkers.

Stap voor stap worden de organisatie- en proceswijzigingen ingevoerd. Opvallend is, dat alles gebeurt, binnen de wettelijke termijnen en binnen de zelf opgestelde ambitieuze planning. Bij de invoering van het nieuwe werkproces en de fysieke herindeling van de teams is vrijwel geen weerstand te bespeuren. Sterker nog, intussen is het zo dat:

  • de organisatieontwikkeling binnen deze rechtbank al meerdere jaren optimaal functioneert (steeds verder verbeterd) en beantwoord aan de vraag van de betrokkenen: rechtszoekenden, advocaten, et cetera;
  • medewerkers zeggen zich extra betrokken en gemotiveerd te voelen door de opbouw van dit ontwikkelingsproces.

Recentelijk hoorde ik dat het werk dat deze 50 mensen in vier maanden tijd verzet hebben, landelijk regelmatig als voorbeeld genoemd wordt. Dit leidt tot een gevoel van ‘organisatietrots’ bij de medewerkers en wij voelen de voldoening omdat wij hieraan hebben bijgedragen!

“Dit is dus wat wij doen!”

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *